Después de la avalancha de noticias provocada por lo que ya se conoce como el “caso Abengoa”, era natural que acabara apareciendo un trabajo de recopilación y profundización en un tema que ha llegado a la gente en forma de una sucesión de titulares. Ese trabajo es el libro El ocaso del imperio del Sol. Abengoa, punto y final a la burbuja energética, escrito por el periodista Lalo Agustina, periodista de La Vanguardia con más de 25 años de experiencia en economía, y miembro de APIE.

Aunque aún no se ha llegado al final de esta historia, el libro de Agustina es un excelente y estremecedor resumen de la caída de un gigante que parecía invulnerable, tanto por lo prolongado de su existencia -fue fundada en 1941- como por la aparente solidez que le daba su carácter de gran empresa familiar. En esta entrevista, su autor nos resume los pasos que llevaron a ese derrumbe, y aprovecha para señalar una serie de malas prácticas que aún siguen presentes en las mesas de demasiados Consejos de Administración.

 ¿En qué momento ves que el tema Abengoa da para bastante más que para una serie de artículos?

En el momento en el que Abengoa presenta el preconcurso de acreedores con mayor deuda de la historia de España: 25.000 millones entre deuda financiera -20.000 millones aproximadamente-, y 5.000 millones a sus proveedores. Era un preconcurso tremendo, y daba para un libro solamente por su dimensión, pero también por las características que lo rodeaban: ser una empresa a nivel mundial de energías renovables, controladas por un grupo familiar con toda una serie de insidias y de intereses cruzados; otro de los elementos interesantes desde el punto de vista del libro era la politización de su Consejo de Administración, con la presencia de destacados personajes de la vida pública española.

En el prólogo de Juan Ramón Rallo se califica a Abengoa de “la mayor quiebra de la historia de España”. En tu carrera como periodista has cubierto otras grandes crisis empresariales ¿no es un poco arriesgada esa definición?

No, no lo es. La mayor quiebra de la historia ha sido la de Bankia desde el punto de vista del volumen, pero Bankia era una entidad financiera, y esto es una empresa productiva de servicios. Y como empresa productiva de servicios es la mayor cifra que ha habido. Porque hay que considerar una cosa, y es que la compañía no pudo seguir adelante y de hecho, aunque no ha llegado nunca a declararse el concurso de acreedores ni la liquidación, en la práctica ha sido liquidada. ¿Por qué digo esto? Porque el acuerdo de refinanciación aprobado en noviembre de 2016 contemplaba una quita del 70 por ciento de la deuda financiera, y la compañía en su conjunto, en el 95 por ciento del capital, pasó a estar controlada por los bancos y por los fondos que pusieron capital para mantenerla a flote. Eso hace que Abengoa pueda ser considerada la mayor quiebra de la historia: nunca ha habido otra compañía de esa dimensión que haya sido liquidada, aunque haya sido con el matiz de que no es una liquidación jurídica de facto.

“Nunca ha habido otra compañía de esas dimensiones que haya sido liquidada”

Hablamos de una empresa con décadas de vida, controlada siempre por la misma familia. ¿En qué momento se perdió el rumbo, y por qué fue imposible recuperarlo?

Se perdió en la década anterior, a partir del decreto que firma el gobierno del PP, el último decreto que se firma el 12 de marzo de 2004, un día después del 11-M, en el que el gobierno de Jose María Aznar aprueba toda una serie de primas a las renovables entre las que incluye a las termosolares, que hasta ese momento habían estado al margen. Abengoa aprovecha esa circunstancia legal para apuntarse decididamente a ese mundo de las energías renovables, en el que ya había tenido algunas incursiones, pero en ese momento hace la gran apuesta y se convierte en la adjudicataria de 16 termosolares en España, con una inversión media en cada una de ellas de 300 millones de euros. Ese salto que pega luego lo va duplicando o reproduciendo en otros países, con un crecimiento internacional brutal. A partir de 2004 hay una gran apuesta por la internacionalización, por las energías renovables, y también por el bioetanol, por los biocombustibles, que hace que Abengoa crezca muchísimo, y siempre con un componente: la deuda.

¿La deuda estuvo allí desde el principio?

Sí; el modelo de crecimiento de Abengoa siempre estaba basado en los recursos ajenos. La familla Benjumea, y el presidente Felipe Benjumea, tenían claro que no querían perder el control de la compañía. Y como ellos no podían capitalizar la empresa al ritmo suficiente para mantener ese crecimiento, pues no la capitalizaron, o la capitalizaron de forma muy insuficiente. Eso les llevó al recurso continuado, sistemático, a la deuda, por todos los formatos: la deuda tradicional, los créditos sindicados, el circulante, las transacciones del circulante… Y la emisión de bonos de forma masiva, 3000 millones de euros de emisión de bonos desde 2009. Y luego, los famosos project finance, que es la financiación asociada a cada uno de los proyectos en los que iban invirtiendo.

“La banca fue copartícipe de la burbuja de las renovables, igual que lo fue de la burbuja inmobiliaria”

¿Por qué nadie, desde dentro o desde fuera de la empresa, avisó del peligro? 

Yo creo que el gran problema de Abengoa es que falló el gobierno corporativo. El Consejo de Administración no fue capaz de realizar la función que tiene que tener sobre el control de la compañía, en concreto sobre el control de su presidente, y no fue capaz de poner freno a una expansión claramente imprudente, que estaba basada en que no iba a cambiar la regulación. Eso no fue así. Porque la regulación, como puede ocurrir y de hecho ocurrió, cambio. Y cuando cambió la regulación, porque llegó la crisis y porque los gobiernos de distintos países optaron por no seguir primando determinados incentivos, Abengoa se encontró con que ya no podía frenar. Tenía demasiado riesgo y no podía dar marcha atrás. Y por otro lado falló el control externo de las Administraciones Públicas, fundamentalmente de la CNMV, del auditor de la compañía, y también, por qué no decirlo, de la banca. La banca, al igual que ocurrió con la burbuja inmobiliaria, fue copartícipe de la burbuja de las energías renovables.

“La politización es algo casi consustancial en las empresas del IBEX, y más en los sectores regulados”

Sobre el papel de los Consejos de Administración, también señalas las consecuencias de su politización.

El peso de la politización fue importante. En el Consejo de Administración de Abengoa estuvo el expresidente del Parlamento Europeo y ex candidato a la presidencia del Gobierno Josep Borrell, estuvo Carlos de Borbón dos SiciliasJavier Rupérez… y en los distintos consejos, no sólo de la matriz sino de las filiales, distintos políticos a lo largo de los años. La politización no es algo extraño a las empresas del IBEX, al revés; es algo, casi diría yo, consustancial. Y más en los sectores regulados. Y eso no es por casualidad: las empresas buscan sus agendas, sus contactos, sus influencias, en los políticos, más allá de la capacidad intelectual, que no pongo en duda, o profesional, de muchos de ellos. Pero es obvio que se busca de una forma descarada ese apoyo.

¿Cómo dirías que ha dejado el caso Abengoa a los periodistas económicos? ¿La burbuja inmobiliaria nos impidió ver la burbuja de las renovables?

Yo creo que los periodistas económicos tuvimos muchísimo trabajo a partir de 2008; demasiado trabajo en esos años. Con eso no eludo nuestra responsabilidad, que la tuvimos, obviamente, pero es verdad que fueron unos años tremendos para nuestra profesión, y tremendos también por lo que teníamos que contar, que fue nada menos que la mayor crisis que hemos tenido, la gran recesión con el país al borde de la inetrvención, una tasa de paro del 26 por ciento de la población activa, muchísima tensión social… Con esto no quiero eludir mi responsabilidad ni la de nuestra profesión, pero creo que hubo unas circunstancias complejas para denunciar precisamente estos abusos o estos excesos en las primas a las renovables. Aunque también hubo medios que lo pusieron de manifiesto.

“El gobierno corporativo es la asignatura pendiente de la gran empresa española”

¿Cuál ha sido la lección que crees que todos los implicados deberían aprender del caso Abengoa? ¿Hemos escarmentado o nos está esperando el siguiente?

Yo espero que del caso Abengoa, y de otros que ha habido, porque no ha sido el único ni muchísimo menos, todos los afectados y todos los implicados saquen sus conclusiones. Para mí, la más importante es la del gobierno corporativo. Creo que es la gran asignatura pendiente que tiene hoy la gran empresa española: tener un gobierno corporativo de verdad. Esto significa que los Consejos de Administración funcionen como lo que son, que sean responsables, que sean críticos con sus presidentes, críticos no es ser criticones, es hacer las preguntas oportunas y buscar las respuestas suficientes para apoyar ciertas decisiones empresaiales. Esto me parece fundamental, y espero que el caso Abengoa sirva un poco para esto. Y el tema de la deuda. Como digo en el libro, la deuda es como el colesterol, no es buena ni mala, lo que mata a una empresa es el exceso de deuda, no el tener deuda en sí. Y esto es una lección que tenemos que aprender: no se puede estirar más el brazo que la manga. Hay que controlar los riesgos y llegar hasta donde uno puede llegar, no mucho más allá.

Por último, ¿Qué van a encontrar los lectores en El ocaso del imperio del sol?

Un relato que espero que disfruten, que creo que es ameno, del caso Abengoa; una historia con anécdotas, con sal y pimienta también, pero comprensible para todo tipo de lectores, aunque no sean muy expertos en la materia económica, donde se cuentan los orígenes de una compañía y a las causas que motivaron en primer lugar su crecimiento descomunal, y después también la caída a partir de noviembre de 2005.

El ocaso del imperio del sol. Abengoa, punto y final a la burbuja energética. Ed. Península. 18,90 € (9,99 € ebook). Enero, 2017.

Compartir noticia:
Tweet about this on TwitterShare on FacebookEmail this to someoneShare on Google+Share on LinkedInPrint this page